Əməliyyat modelinə keçid ağrısız fəaliyyət deyil, lakin bunu etməmək şirkətlər üçün təhlükəli ola bilər. Keçid dediyim şey gələcəyi güdərkən mövcud reallığa uyğunlaşma deməkdir. Əgər başlığı oxuyan zaman bunun İT-nin “mahiyyəti” ilə bağlı bir yazı olacağını düşünürsünüzsə, o zaman aldanmısınız. Rəqəmsal dəyişiklik İT “məsələsi” deyil; o daha çox zehnin dəyişikliyinə bel bağlayır.
Bir çox təşkilatlarda, rəqəmsal dəyişiklikliyin izləmənməsi ilə əlaqədar müzakirələr güclü dəyişikliklərin lehinə başa çatdı. İndi isə yeni müzakirə mövsuzu yoldadır: çox gec olmadan rəqəmsal dəyişiklikliyə necə keçid etmək lazımdır? Vaxt gözləmir. Tədqiqat və təcrübə göstərir ki, rəqəmsallaşmaya yavaş keçid edənlər rəqabətdə qalmaqda çətinlik çəkirlər.
Havaya söz atmaq həmişə kömək etmir; bəzi rəqəmsal təşəbbüslər cəlbedici nəticələr gətirsə də, digərləri gətirmir. Beləliklə, şirkətlər səy və investisiyalarını diqqətlə hədəfləməlidirlər. CEO-lar üçün sərt qərarlar qəbul etməyin və təşkilatlarını gəncləşdirmənin vaxtı gəlib çatıb. Digər rəhbərlər gündəlik tapşırıqları idarə edərkən, bu, rəhbərliyi dəyişikliyi idarə etməyə çağırır. Təcrübə göstərir ki rəqəmsal texnologiya və imkanlar üzərində işləyən yeni bir əməliyyat modeli yaratmaq müəssisənin işini bərpa etmək mənasına gəlir.
Müasir İT modernləşdirmə, çox vaxt səhv başa düşülən, xüsusən də rəqəmsal çevrilmənin kritik bir hissəsidir. Ona görə ki, bu, müəssisələrə innovasiya və performans inkişafını sürətləndirməyə imkan verir. Digər zəruri transformasiyaya isə həm daxili, həm də xarici sistemlərlə daha dərin inteqrasiya etməyə imkan verən rəqəmsal mədəniyyəti qurmaq və inkişaf etdirmək imkanları daxildir.
Rəqəmsal dəyişiklik xüsusən İT və ya texnologiya ilə əlaqəli deyil; bu, bütün iş strategiyanızı yenidən müəyyənləşdirməklə bağlıdır. Hətta bəlkə də korporativ mədəniyyətinizi dəyişdirməklə. Rəqəmsalda uğur qazanmaq üçün şirkətiniz texnologiyanı təkcə dəstək funksiyası kimi deyil, strateji bacarıq kimi görməlidir.
Hazırda mobil qurğular internetdə keçirilən ümumi dəqiqələr üzərində üstünlük təşkil edir və Azərbaycandakı bəzi təşkilatlar bu həqiqətə tamamilə laqeyd yanaşırlar. Bir çox müəssisələr ənənəvi şəkildə qurulur və idarə olunur ki, bu da onları bu zamanda Azərbaycandan kənara çıxa bilmək üçün kifayət qədər gücsüz və rəqabətə dözümsüz edir.
Əlbətdə ki, son pandemiya bir çox müəssisələrin müştəri seqmentinin kütləvi onlayn mövcudluğu səbəbilə öz satış kanallarını, müştəri cəlb etmə / saxlama strategiyalarını yenidən nəzərdən keçirməsinə səbəb oldu. Ancaq dağıdıcı bir böhrana belə qeyri-üzvi reaksiya uzun müddətli təsir etməyəcək: əyrilər düzləşən kimi daha çox dəyişikliklər edilməli olacaq.
Bugünkü rəqəmsal dəyişikliyi əhəmiyyətli edən şey informasiyanın son dərəcə əhəmiyyətli olmasıdır! Bu yalnız böyük məlumatlar toplusu yox, həqiqi zamanda mövcud olan məlumatlardır. İstehlakçılarınız, rəqabətiniz, təchizat zənciriniz və bazarlar haqqında məlumat. Bu məlumatlara sahib olmaq və onlardan necə istifadə edəcəyinizi bilmək, kritik iş qərarlarınızı fikir və güman kölgəsindən azad edir və ağıllı seçimləri işığa çıxardır. 2019-cu il Forrester hesabatına görə, idarəçilərin 74%-i rəqəmsal dəyişiklik strategiyasına sahib olduqlarını söyləyiblər. Ancaq yalnız 15%-i şirkətlərinin bu strategiyanı icra etmək bacarıq və qabiliyyətə sahib olduğuna inanırlar.
Rəqəmsal dəyişikliklə bağlı məruzələrin sayından əldən düşməyinizə baxmayaraq, çox sadə qaydalar mövcuddur.
- Sənayenizi araşdırın (yalnız yerli yox): müəssisələrin necə satış etməsini, bazarı, insanları necə idarə etməsini, icra və ünsiyyəti necə qurmasını öyrənin
- Uyğunluq və uyğunlaşma xüsusiyyətlərini tapın
- Lazımi bacarıqlara sahib olmaq üçün özünüzə və komanda üzvlərinizə təhsildə investisiya qoyun
- Sadə bir yerləşdirmə planı qurun və onu icra edin
İcazə verin sizə 4-cü punktdan misal çəkim. Bunun haqqında çoxlu çərçivələr var. Ancaq ən çox sevdiklərimdən biri OKR-dir.
OKR nədir?
Bu vasitə haqqında Con Doyer-in “Önəmli olanı ölçün” adlı kitabında oxumuşam.
Məqsədlər və açar nəticələr (OKR) təşkilatlara məqsəd və ya hədəfləri müəyyənləşdirməyə sonra isə nəticəni izləməyə kömək edən hədəf qurma çərçivəsidir. Bu çərçivə, uzunmüddətli nəticələr əldə etmək üçün təşkilatlara məqsədlərin aylıq yox, günlük təyin olunmasına kömək etmək üçün hazırlanıb.
OKR 1970-ci illərdən bəri mövcuddur. Konsepsiya Endi Qrov tərəfindən hazırlansa da Google’un ən birinci investorlarından biri olan Con Doyer tərəfindən məşhurlaşdırılmışdır. OKR tez bir zamanda Google-da diqqət mərkəzinə çevrildi və LinkedIn, Twitter, Dropbox, Spotify, AirBnB eləcə də Uber kimi şirkətlər o vaxtdan bəri onun izi ilə gedirlər. Daha ətraflı məlumatı aşağıdakı linkdən tapa bilərsiniz.
https://www.whatmatters.com/faqs/okr-meaning-definition-example/
Yuxarıda verilən dörd sadə addımı izləsəniz, olmaq istədiyiniz nöqtəyə indi olduğunuz yerdən daha yaxın olacaqsınız. Unutmayın, “ölçə bilmədiyiniz heç nəyi idarə edə bilməzsiniz.»
Təşkilatınızda rəqəmsal dəyişikliyi sürətləndirmək üçün əlavə dəstəyə ehtiyacınız olarsa, [email protected] elektron poçtuna yazmaqdan çəkinməyin.
